Déploiement multisites de l’excellence opérationnelle
Les facteurs clés de succès
La question des facteurs clés de succès d’un déploiement multisites de l’excellence opérationnelle est devenue fréquente. Pourtant, pendant plusieurs décennies, l’attention a été portée sur l’efficacité du modèle et non sur sa démultiplication. Or, à l’échelle d’un groupe, le succès d’un site n’est pas synonyme de déploiement multisites de l’excellence opérationnelle. Le pari d’une contagion naturelle de bonnes pratiques locales est rarement gagné. De ce fait les facteurs clés de succès sont à rechercher pour élaborer un scénario pertinent de déploiement multisites de l’excellence opérationnelle.
Enfin, il faut reconnaître que le temps de transformation réelle des grandes entreprises de référence en la matière est rarement révélé. De plus, la communication porte généralement sur les concepts, les systèmes ou les outils déployés. Cette communication porte rarement sur la nature des opérations. En conséquence, la question des facteurs clés de succès d’un déploiement multisites de l’excellence opérationnelle est d’actualité. En effet, la vision des dirigeants est inspirée par les succès visibles d’entreprises notoires. Ces inspirations génèrent des exigences qui peuvent mettre les sites en porte-à-faux.
À la clé : plus d’écoute et moins de croyances
En premier lieu, commençons par examiner quelques difficultés significatives de déploiement multisites de l’excellence opérationnelle. Généralement, on observe que les difficultés sont liées à des croyances. En effet, les croyances se substituent à une écoute approfondie des personnes concernées.
Parmi les plus classiques, croire que la formation, et une visite de vitrine, suffisent à dupliquer le modèle.
Prenons le cas d’une entreprise du CAC 40 qui avait organisé des visites d’un site pilote pour les managers de production et mis en œuvre un programme de formation Lean. Aux yeux du Comex, l’investissement était réalisé et par conséquent une grande pression de retour sur investissement était exercée auprès du responsable central de l’excellence opérationnel. En fait, celui-ci s’épuisait à collecter les résultats des chantiers obligatoires à la certification du petit pourcentage de black belt formés…
Enfin, le désalignement entre la nature des chantiers et les priorités industrielles de chaque site a créé une césure perturbatrice entre les CODIR des sites et les fonctions centrales. En conséquence les tensions devenaient notoires et le responsable central de l’excellence opérationnelle finit par répondre favorablement à la proposition de rejoindre un autre groupe. Au final, le mot Lean ne fut plus employé dans le groupe pendant quelques années…
L’incontournable exemplarité des dirigeants
De la même manière, l’exemplarité des dirigeants et un sponsor au Comex sont des croyances récurrentes en matière de déploiement de l’excellence opérationnelle. Il faut reconnaître que ces deux facteurs sont créateurs de terreaux fertiles et qu’il convient de les classer dans la catégorie des incontournables.
C’est ainsi que certaines entreprises ont tenté d’introduire un pilotage « excellence opérationnelle » au niveau du Comex pour donner l’exemple. Indéniablement l’intention est louable. En pratique, c’est une initiative qui franchit difficilement le cap de l’anecdote. De toute évidence il y a un grand écart entre la simplicité de l’excellence opérationnelle et les personnalités d’un Comex en prise avec la stratégie.
L’exemple le plus significatif est celui d’un dirigeant pleinement convaincu de l’intérêt du déploiement multisites de l’excellence opérationnelle. Pour soutenir l’initiative, il souhaite afficher le Comex en exemple. En fait, la variété des sujets et la lourdeur des chiffres traités comme une réunion sur site pénalisent le déroulement d’un Comex.
Toutefois, pour préserver l’esprit, un tableau visuel mis à jour par les membres du Comex fut installé. De plus, les membres du Comex restaient debout pour commenter le tableau. Tandis que les apparences étaient préservées, le secrétariat général jonglait pour organiser le bon déroulement des séances du Comex.
Finalement, l’excellence opérationnelle devint un point bref de l’agenda. En réalité le Comex réel se tenait bien entendu dans des conditions bien différentes. Au final l’exercice dura six mois. Difficile de dire si l’image du Comex debout devant le tableau en couleur contribue, ou pas, à faire réussir le déploiement multisites de l’excellence opérationnelle.
Pour conclure sur ces exemples, convenir d’une liste générique de facteurs clés de succès d’un déploiement revient à recenser une série de croyances pleines de bon sens mais, qui finalement ne tiennent pas lorsque l’on examine attentivement la réalité de la mise en œuvre.
En effet, la formation fait rarement évoluer radicalement le quotidien d’une organisation collective. Pas plus que la visite d’un site qui peut susciter par ailleurs de nouvelles craintes. Enfin l’exemplarité attendue des dirigeants est souvent comportementale et la vigilance doit porter avant tout sur les signaux envoyés aux équipes.
C’est pour cette raison que lorsque des dirigeants multiplient les audits sur des sites en difficultés pour finalement incriminer la faiblesse des managers, ils réduisent à néant leur exemplarité en matière d’excellence opérationnelle.
Les facteurs clés de succès sont spécifiques à chaque entreprise
Ainsi, à travers ces exemples, nous voulons attirer l’attention sur l’intérêt d’une stratégie de déploiement multisites de l’excellence opérationnelle en réponse à des facteurs clés de succès spécifiques. Tout d’abord, il faut retenir que pour mettre en position de succès une transformation radicale, et l’excellence opérationnelle en est une, il convient d’écouter et d’observer la réalité et les croyances des femmes et des hommes concernés. Finalement, tout passe par eux.
Pour commencer, comparons la liste des facteurs clés de succès génériques, et la liste des facteurs clés de succès construite après une phase d’écoute et observation en immersion.
Exemples de facteurs clés génériques
- Engager visiblement la Direction
- Nommer des Sponsors facilitateur
- Former et certifier des relais internes
- Miser sur des chantiers visibles et à résultats rapides
- Instaurer des pratiques généralisables sur plusieurs sites
- Mesurer l’avancement des chantiers.
- Mettre en place des référents sur site.
Exemples de facteurs clés spécifiques après écoute et observation en immersion
- Porter une initiative « mieux travailler ensemble » en duo DRH et direction des opérations
- Décliner les enjeux stratégiques en axes de progrès prioritaires pour les sites
- Faire l’inventaire et le tri des projets en cours
- Déployer en première vague les sites en difficulté sur 4 standard de management tournée terrain, management visuel et point quotidien, résolution de problème avec une boucle courte de traitement des irritants.
- Animer un réseau intersites entre pairs de partage des nouvelles pratiques
- Construire avec les sites la charte des comportements de bon fonctionnement
- Afficher le temps réservé aux opérationnels pour se consacrer à la résolution de problème
- Mettre à disposition des sites une formation-accompagnement aux chantiers de progrès en cohérence avec les objectifs opérationnels
La caractéristique principale de chacun de ces derniers facteurs est de répondre spécifiquement à un levier dominant de transformation. En effet, c’est en écoutant et en observant la réalité sur le terrain que ces leviers sont recensés. Ils sont destinés à donner de la robustesse à un scénario de déploiement multisites de l’excellence opérationnelle.
De toute évidence, c’est l’immersion dans quelques sites représentatifs qui délivre ce résultat. Prenons le cas de l’exemple ci-dessus, l’immersion avait révélé les leviers suivants :
- Les opérations et les ressources humaines fonctionnent trop en silo et les équipes en sont perturbées. Les orientations prioritaires et les objectifs manquent d’alignement.
- Les sites ont le sentiment que toutes les actions de progrès sont prioritaires. Les projets s’entassent, tous les sujets sont en cours, et peu sont réellement terminés.
- Chacun fait de son mieux pour manager selon son expérience et sa sensibilité, les équipes ont l’impression de répéter les problèmes rencontrés et la direction a le sentiment que tous les problèmes lui sont remontés.
- Il y a une grande disparité entre les sites, certains sont en souffrance et demandent de l’aide pour être au rendez-vous des objectifs.
- Les différentes fonctions sur les sites sont saturées par les initiatives top-down. Ils expriment le besoin de pouvoir progresser entre pairs pour mieux servir la stratégie.
- Un certain nombre de comportements freinent l’envie de bien travailler ensemble.
- Tout le monde souhaite plus d’autonomie et de responsabilisation. Dans les faits, aucun temps n’est réservé à la résolution des problèmes.
- Les derniers programmes de formation en management n’ont pas vraiment donné de résultats malgré la satisfaction des participants.
En conclusion, nous pouvons retenir qu’un déploiement multi sites de l’excellence opérationnelle est éclairé par l’écoute (Voir le TED Talk).
En outre, notre constat révèle que l’immersion préparatoire donne la pertinence du scénario.
Enfin, les justes dimensionnements du temps et des ressources évitent les pièges des actions superflues et des accompagnements insuffisants. (Lire l’article de l’usine nouvelle)