Contexte
Nous distinguons quatre niveaux de maturité Lean Manufacturing dans les entreprises que nous connaissons :
Premier niveau :
Les encours sont élevés, les temps de cycle longs, le taux de service est faible, l’organisation des flux n’est ni process, ni produit, le pilotage dans l’atelier se fait au coup par coup, …
Deuxième niveau :
La boîte à outils «Lean Manufacturing» est utilisé localement : management visuel, 5S, TPM, SMED …
Troisième niveau :
Un programme World Class Manufacturing, basé sur le Lean Manufacturing, est en phase d’élaboration, il est accompagné par une fonction support en central, il comporte différents axes de développement …
Quatrième niveau :
Le Programme World Class Manufacturing est en place : organisation responsabilisante, management visuel, flux tendus par la demande réelle, …
Aujourd’hui, toutes les entreprises mènent des actions de productivité locales ou ciblées et connaissent les outils méthodologiques du Lean Manufacturing. Cependant, plutôt que de fonctionner dans une dynamique de progrès permanent, la plupart restent dans une logique du progrès au «coup par coup». Or le Lean est avant tout une attitude :
- Think global, act local : il faut d’abord avoir une maitrise de l’ensemble pour pouvoir efficacement optimiser localement. C’est la Supply Chain Management qui pilote le Lean par le taux de service
- Les flux d’information et les flux physiques doivent être dimensionnés et organisés au plus juste (Chantiers Hoshin des flux et dimensionnement des stocks)
- Les outils du Lean Manufacturing sont une palette, ils doivent être utilisés pour progresser méthodiquement dans une cohérence d’ensemble donnée par un plan stratégique industriel
- Le plan stratégique industriel doit assurer une utilisation cohérente de ces outils, en donnant une vision, un sens, et des objectifs à l'organisation.
- Mais notre conviction majeure porte sur un constat, le capital humain est au cœur du Lean Manufacturing, la clé de la réussite repose sur l’appropriation par les hommes.
- Les opérationnels ont un nouveau pouvoir sur leur environnement de travail
- Les comportements de l’ensemble de la chaîne hiérarchique et des fonctions transverses sont orientés vers le progrès continu
- Considérer l'amélioration des performances pour survivre mais aussi pour concurrencer
- Faire prendre conscience des distorsions entre fonctions et flux de valeur en donnant
de la responsabilité au terrain
- Favoriser le partage interne des connaissances, encourager la notion de référents,
responsabiliser les acteurs en établissant un conseil Lean
- Analyser les flux de valeur et la voix du client pour orienter les organisations et préparer l’avenir
- Chercher a mesurer en temps réel le bénéfice des actions engagées en utilisant le
management visuel et le pilotage par le A3 (système de résolution de problème)
- Éliminer les tâches sans valeur ajoutée en recherchant, avec les opérateurs, comment simplifier leur travail tout en enrichissant leurs responsabilités
- Concevoir collectivement la « Lean organisation » pour mieux la déployer sur le terrain en pilotant des groupes de travail pluridisciplinaires pour adapter la structure au « juste nécessaire »
- Définir le fonctionnement de l’animation à intervalles courts et installer la chaîne des responsabilités montantes, descendantes, et transverses afin de rentrer dans une dynamique de progrès permanent