Contexte

Nous distinguons quatre niveaux de maturité Lean Manufacturing dans les entreprises que nous connaissons :

Premier niveau :

Les encours sont élevés, les temps de cycle longs, le taux de service est faible, l’organisation des flux n’est ni process, ni produit, le pilotage dans l’atelier se fait au coup par coup, …

Deuxième niveau :

La boîte à outils «Lean Manufacturing» est utilisé localement : management visuel, 5S, TPM, SMED …

Troisième niveau :

Un programme World Class Manufacturing, basé sur le Lean Manufacturing, est en phase d’élaboration, il est accompagné par une fonction support en central, il comporte différents axes de développement …

Quatrième niveau :

Le Programme World Class Manufacturing est en place : organisation responsabilisante, management visuel, flux tendus par la demande réelle, …

 

LeanAujourd’hui, toutes les entreprises mènent des actions de productivité locales ou ciblées et connaissent les outils méthodologiques du Lean Manufacturing. Cependant, plutôt que de fonctionner dans une dynamique de progrès permanent, la plupart restent dans une logique du progrès au «coup par coup». Or le Lean est avant tout une attitude :

  • Think global, act local : il faut d’abord avoir une maitrise de l’ensemble pour pouvoir efficacement optimiser localement. C’est la Supply Chain Management qui pilote le Lean par le taux de service
  • Les flux d’information et les flux physiques doivent être dimensionnés et organisés au plus juste (Chantiers Hoshin des flux et dimensionnement des stocks)
  • Les outils du Lean Manufacturing sont une palette, ils doivent être utilisés pour progresser méthodiquement dans une cohérence d’ensemble donnée par un plan stratégique industriel
  • Le plan stratégique industriel doit assurer une utilisation cohérente de ces outils, en donnant une vision, un sens, et des objectifs à l'organisation.
  • Mais notre conviction majeure porte sur un constat, le capital humain est au cœur du Lean Manufacturing, la clé de la réussite repose sur l’appropriation par les hommes.
  • Les opérationnels ont un nouveau pouvoir sur leur environnement de travail
  • Les comportements de l’ensemble de la chaîne hiérarchique et des fonctions transverses sont orientés vers le progrès continu

Vous recherchez un cabinet extérieur capable d’intégrer la culture actuelle de votre entreprise pour…

  • Considérer l'amélioration des performances pour survivre mais aussi pour concurrencer
  • Faire prendre conscience des distorsions entre fonctions et flux de valeur en donnant
de la responsabilité au terrain
  • Favoriser le partage interne des connaissances, encourager la notion de référents,
responsabiliser les acteurs en établissant un conseil Lean
  • Analyser les flux de valeur et la voix du client pour orienter les organisations et préparer l’avenir
  • Chercher a mesurer en temps réel le bénéfice des actions engagées en utilisant le
management visuel et le pilotage par le A3 (système de résolution de problème)

Nous accompagnons l’ensemble des niveaux hiérarchiques pour…


  • Éliminer les tâches sans valeur ajoutée en recherchant, avec les opérateurs, comment simplifier leur travail tout en enrichissant leurs responsabilités
  • Concevoir collectivement la « Lean organisation » pour mieux la déployer sur le terrain en pilotant des groupes de travail pluridisciplinaires pour adapter la structure au « juste nécessaire »
  • Définir le fonctionnement de l’animation à intervalles courts et installer la chaîne des responsabilités montantes, descendantes, et transverses afin de rentrer dans une dynamique de progrès permanent
Nos atouts
Plus de 300 projets sur 30 ans
Des intervenants terrain, pragmatiques et rôdés au dialogue avec des opérationnels

Maîtrise de l'expertise lean et six sigma (certifiés Black Belt et Master Black Belt)
Une "boîte à outils" Lean en permanente évolution
Un catalogue de formations avec des modules adaptés à chaque niveau de maturité
Ils parlent de PMGI
  • PMGI nous accompagne dans des projets de transformations profondes visant à faire évoluer notre culture très technique vers une culture du résultat. Le déploiement multi sites de notre projet MPU "Management de Proximité Usine", a été un levier important de responsabilisation de notre encadrement de proximité et a contribué à l'amélioration de la performance de nos usines. PMGI a ajusté pour chaque site une méthode simple qui a permis de converger vers un référentiel unique de bonnes pratiques de pilotage en usine. Ce réferentiel construit collectivement et reconnu par tous les niveaux hiérarchiques permet à chaque site de mesurer la qualité de ses pratiques de pilotage sur la base de faits et sans jugement de valeur. Ce qui continue de nous intéresser chez PMGI, c'est leur capacité d'adaptation aux contextes très différents de nos sites de production , mais aussi d'accompagnement sur le terrain des équipes qui rencontrent le plus de difficultés.

    Monsieur Christian BRAULT - Responsable "Excellence Opérationnelle" Corporate • ARKEMA
  • La démarche est bénéfique, les opérateurs ont très vite été moteurs. Nos services périphériques ont eu besoin de plus de temps, maintenant ils ont compris. Le chantier de réimplantation était ambitieux et le système de pilotage de la performance très innovant pour nous. Ces deux actions ont permis à notre atelier stratégique de résorber le retard et de devenir la vitrine (notre pilote) pour nos autres ateliers.

    Monsieur Dominique DUPUIS - Directeur production • DYNASTAR
  • C’est un changement culturel profond qui nous a donné de l’air et des résultats. Avant, les gens étaient sur 1 machine et ne bougeaient pas. L’environnement n’était pas stimulant. Aujourd’hui nous avons une organisation en îlot avec une importante réimplantation, ce qui a favorisé des comportements solidaires où l’entraide devient un facteur de motivation. L’exigence d’excellence demandée aux équipes s’est retournée en miroir : toute la chaîne hiérarchique a du être exemplaire et réactive sur les plans d’actions émanant du terrain car sinon, nous mettions en péril le projet. Chacun matérialise les bénéfices car les rendements de toutes les machines se sont amélioré.

    Monsieur Gérard DERVILLE- Directeur d’usine • Société LA BROSSE et DUPONT
  • La méthode est simple, pleine de bon sens. Cela ne nécessite pas d’investissement lourd. Il s’agit de jouer sur l’organisation du travail et il faut passer beaucoup de temps à convaincre tout le monde que l’on va changer des habitudes vieilles de plus de dix ans. Cela marche car c’est le personnel lui-même qui définit sa nouvelle méthode de travail.
    Monsieur Eric LELAY - General Manager • AMCOR
  • Des gains de 60% sur les distances parcourues par les caristes, de 35% sur le temps de défilement, de 20% sur les temps d’opération et de 35% de réduction des encours.

    Monsieur Emanuel BALITOUT - responsable plan de progrès • SPONTEX BEAUVAIS