Accompagnement au changement

Pendant des décennies nous avons connu la courbe du changement présentée par Kubler Cros en…1926 ! Le fondement de cette courbe repose sur une notion de “changement subi” par les salariés : les équipes (un peu victimisées) vont passer par une phase de rejet, de deuil, avant de redevenir acteurs….
Aux antipodes de cette courbe, notre vision repose sur deux constats d’évolution de la société et du monde de l’entreprise en particulier :
– Tout d’abord, chacun a, et souhaite, de plus en plus du pouvoir, et ce notamment, en étant partie prenante aux décisions influençant son environnement.
– D’autre part, le changement est devenu permanent et perçu de manière naturelle, non seulement comme une adaptation aux évolutions externes, mais surtout comme un moteur d’énergie qui fédère un collectif recherchant à mieux réussir ensemble…

Pourquoi accompagner le changement en entreprise ?

Co-construire la vision de demain en y apportant toute l’intelligence collective de l’ensemble des acteurs (et notamment de ceux qui vivent au quotidien la réalité de l’activité) est un défi pour la plupart des entreprises qui ne sont pas des start-up. Et pourtant, la clé d’un changement réussi repose là-dessus : une vision co-construite qui donnera, à tous, le sens des transformations (non plus nécessaires et subies, mais UTILES et DÉCIDÉES).

En d’autres termes, nous accompagnons le changement en mettant en place les conditions d’une intelligence collective au service de l’entreprise de demain. Nous vous accompagnons dans la transformation de votre entreprise en mettant l’ensemble des acteurs en position de succès, notamment en répondant ensemble à des questions fondamentales telles que : Qui voulons nous être demain ? Pourquoi ? Quels sont les bénéfices que nous voulons en tirer ? Que nous manque t’il ? Quels sont les risques que nous devons anticiper ? Comment allons nous faire ?

Comment manager le changement ?

Manager le changement ne relève pas d’une méthode universelle dont il suffirait de suivre les étapes pour réussir. Culture, valeurs, histoire, personnalité des dirigeants, contraintes et enjeux sont autant de facteurs qui vont dessiner le changement autant que l’objet même du changement.
Manager le changement c’est 80% d’écoute, de débat ,d’échanges et d’enrichissements croisés, avec en amont : 10% pour choisir les bonnes questions, et en aval :10% pour décider.
Quand les décisions sont prises et qu’il faut agir, cela signifie que l’on passe d’un changement imposé par l’extérieur (courbe du changement 1926) à un changement décidé qui a du sens pour tous.
On pourrait être tenté de penser que cette démarche est une perte de temps, et que des décideurs éclairés n’ont pas besoin d’intelligence collective pour prendre de bonnes décisions… C’est en effet parfois le cas, mais à quoi sert une décision excellente si les dirigeants vont devoir l’imposer à la force du poignet en créant généralement des dommages collatéraux jamais mesurés qui vont parfois dépasser les bénéfices de l’excellente décision ?
De plus, la décision s’appuyant sur l’intelligence collective est non seulement plus légitime à mettre en place, mais notre expérience de 30 ans nous laisse largement penser qu’elle est plus pertinente que celle des dirigeants qui ne peuvent pas tout connaître de la réalité quotidienne.
Enfin, (et ce n’est pas le plus petit avantage de ces démarches d’accompagnement au changement), nous observons une tendance naturelle à expérimenter « à chaud », à tester des solutions afin de capitaliser des retours d’expérience qui seront autant de facteurs clés de succès. Co-auteur d’une solution, il est bien naturel d’avoir un total engagement dans sa mise en place.
Dans les phases de mise en place, l’accompagnement se caractérise par une capitalisation croisée des acteurs pour traiter les obstacles rencontrés et diffuser les meilleures solutions . Dans ce contexte, la formation de réseaux d’expérience entre pairs est un atout.

PMGI vous propose une formation d’accompagnement au changement

Savoir accompagner le changement aujourd’hui nous semble être la combinaison de deux compétences : Il s’agit tout d’abord d’une compétence comportementale afin d’adopter la posture ad hoc pour soutenir les acteurs dans leurs rôles de propriétaires du changement. Presque un sacerdoce, il faut « se mettre au service » des autres, et c’est probablement une des faiblesses dans nos entreprises dans lesquelles, montrer que l’on sait (plus ou mieux que les autres) et que l’on agit avec force est une marque de légitimité.
Dans la formation pour apprendre à piloter le changement, nous travaillons avec les participants sur les postures : celles qui font reculer les acteurs (répulsives pour le changement) et celles qui les mettent sur le devant de la scène (engageantes pour le changement). En nous appuyant sur des théories associées à des mises en situation, nous parvenons avec chaque participant à reconnaître ses points forts et ses points de vigilance pour accompagner les changements.
La deuxième compétence est la connaissance d’instruments d’accompagnement qui doivent rester presque invisibles pour les acteurs (un peu comme un moteur de voiture pour un conducteur : ce n’est pas un secret, mais c’est inutile d’en connaître le fonctionnement pour piloter la voiture) . Ces instruments sont au service de l’intelligence collective : ils servent à recueillir des informations et des points de vues, faire réfléchir, co-construire et faire décider pour, au final, AGIR. Le champ de ces instruments est presque infini. On peut, selon les besoins, créer un instrument spécifique.
Lors de la formation, nous insistons sur le besoin de faire valider auprès de chaque acteur le déroulement que l’accompagnateur propose (l’enchaînement des étapes et instruments qui d’après lui conduiront l’équipe au succès sans présager des conclusions). Une approche peut aussi être co-construite…ou revue en cours de route. L’ouverture au changement s’applique surtout à celui qui est chargé d’accompagner le changement !

Nos atouts
Nos clients : 300 projets références, dans des contextes souvent qualifiés de «sensibles» Des références sur la construction du référentiel et le déploiement «bonnes pratiques managériales» pour de grands groupes
Une practice interne stratégique en innovation permanente sur «l’évolution des comportements» Une boîte à outils : catalogue de formation, modèle d'études et de sondage, méthodologies de déploiement et d’accompagnement terrain, communication

Des approches alignées sur la maturité managériale
Notre équipe est stable et posséde une double compétence :
• Evolution des comportements : motivation, engagement, communication, leadership, animation réunions
• Organisation industrielle : Processus, outils de pilotage, chantiers progrès continus
Ils parlent de PMGI
  • Nous travaillons en équipes mixtes avec PMGI pour déployer notre référentiel de bonnes pratiques d’exploitation pétrolière sur nos différentes filiales dans le monde.

    Maintenance et fiabilité des équipements, performance d’exploitation, sécurité et environnement, interface avec la base, pratiques managériales et dynamique de progrès continu sont les grands thèmes de notre projet.

    Le contexte du projet est complexe à plus d’un titre : une production continue 7 jours sur 7 avec une pression quotidienne sur les équipes de personnels expatriés et nationaux, dans des pays dits difficiles, des cultures très techniques, un projet très ambitieux initié par le métier Exploitation au siège.

    Aujourd’hui nous considérons les membres de l’équipe PMGI comme des partenaires, ils ont su se faire accepter et apprécier du terrain malgré le niveau élevé de difficulté du projet. Leurs savoir-faire opérationnels en accompagnement du changement combinés à notre savoir-faire métier apportent les résultats attendus.

    Monsieur Pierre BRET DIBAT • Total
  • Je suis descendu dans l’usine après le départ de Pmgi, le changement est spectaculaire : l’usine est propre, les allées sont rangées, les flux de production sont maitrisés.

    La maitrise et l’encadrement sont impliqués dans le progrès continus, et les résultats sont au rendez-vous.

    Monsieur Bertrand QUENOT - Président Directeur Général - ALGECO France
  • Je suis descendu dans l’usine, j’ai trouvé le changement spectaculaire : elle est propre, les allées sont rangées, la maitrise et l’encadrement sont impliqués.
    Monsieur Bertrand QUENOT - Président Directeur Général • ALGECO France
  •  Les comportements ont profondément et durablement évolués avec l’aide de PMGI : nos pratiques managériales sont résolument tournées vers l’anticipation et toute la chaîne hiérarchique se mobilise pour maîtriser notre activité et faire vivre la dynamique du progrès permanent

    Didier CROISE, Directeur des Ressources Humaines, ESSILOR FRANCE
  • Nous devons redistribuer les rôles et mission des fonctions centrales et sites afin d’améliorer notre coût de revient industriel, il s’agit d’optimiser les organisations existantes et de trouver des solutions innovantes en terme de centralisation, de décentralisation et d’externalisation ; définir une organisation « lean » support de production

    Monsieur Claude BRIGNON - Directeur Opérations Monde et Monsieur Didier CROISE - Directeur Ressources Humaines France • ESSILOR
  • PMGI a su accompagner le changement de comportement sur une palette de compétences large et variée : de la performance industrielle à l’efficacité de la Supply Chain en passant par le dimensionnement des structures ou la réduction des coûts.

    Avec le recul et compte tenu des nombreuses missions que nous avons réalisées ensemble, on peut dire que leurs interventions ancrent un changement durable.

    Descendre la responsabilité de la performance sur le terrain par le management de proximité, développer le leadership et la pro-activité sont indiscutablement les atouts des équipes Pmgi sur tous les sujets.

    Monsieur Claude BRIGNON - Directeur Opérations Monde et Monsieur Didier CROISE - Directeur Ressources Humaines France • ESSILOR
  • PMGI est une entreprise de taille raisonnable qui travaille sans concession avec talent et humilité.

    La mission conduite par elle était complexe, longue et semée d’embûches. Il y a eu de part et d’autre des  moments d’incertitude, de frictions, de doutes aussi. Mais, quand le  dialogue, la volonté de construire et de fédérer sont au rendez-vous on ne  peut que réussir.

    En conclusion, les apports de P.M.G.I ont été déterminants  dans l’AMÉLIORATION DE NOTRE COMPTE DE RESULTATS

    Yannick LEBEN, Directeur Industriel Europe B.U Roues MICHELIN
  • Depuis le départ de l’équipe PMGI, le fait marquant est que la dynamique perdure. Aujourd’hui mes collaborateurs reconnaissent que ce qui a été mis en place (systèmes de pilotage de la performance et pratiques managériales) étaient vraiment ce dont ils avaient besoin.

    L’ensemble des lignes de production ont considérablement amélioré leurs rendements, et il s’agit d’une productivité durable car le changement culturel est visible.

    Nos résultats parlent d’eux-mêmes, nous n’en serions pas là sans les expertises de PMGI et je resignerai demain si la mission était à refaire.

    Monsieur Yannick LEBEN - Directeur Industriel BU Roues • MICHELIN
  • Lorsque nous avons décidé de lancer l’AIC (Animation à Intervalles Courts), nous éprouvions le besoin d’un soutien pour initier la démarche. Notre choix s’est porté sur PMGI pour son expertise dans le domaine et dans le changement comportemental.

    Nous ne nous sommes pas trompés : L’apport des consultants PMGI a été déterminant dans la prise de conscience du nouveau rôle et de l’évolution d’état d’esprit de nos managers de proximité.

    La formation-action a permis de lever les freins et de mettre en place les nouveaux rituels avec plus de conviction.

    Mathieu Jung / Responsable Amélioration Continue